El negocio de la distribución a la hostelería es tremendamente dinámico por las cientos de operaciones diarias de pequeño importe que se realizan. Hay muchos aspectos a tener en cuenta como los márgenes, descuentos, volúmenes, numéricas, cobros, stocks, niveles de servicio, equilibrio de rutas comerciales y de reparto, tesorería y financiación, productividades del personal, contribución real de clientes, proveedores y productos, etc.
Para poder evaluar las diferentes áreas de forma continua hay que seguirlas todas e identificar si son necesarias e identificar si son necesarias actuaciones de mejora. Pero la mayoría de las empresas, y en especial los distribuidores a hostelería, tienen estructuras ajustadas y no pueden permitirse destinar demasiados recursos administrativos al seguimiento y control, razón por la que esta función no está suficientemente desarrollada.
Por ello, en la era de la comunicación moderna, en una época donde cada vez más soluciones tecnológicas son accesibles a pequeñas y medianas empresas a costes razonables, los distribuidores a hostelería no pueden permanecer al margen y deben aprovechar la oportunidad para incorporar herramientas de “business intelligence” como apoyo a la labor de la gerencia que le permitan desarrollar sus capacidades de seguimiento y control sin incurrir en incrementos de personal administrativo.
¿Qué es un cuadro de mando de negocio?
El cuadro de mando es la herramienta de “business intelligence” por excelencia y se considera un instrumento de gestión empresarial que se utiliza para medir la situación y evolución de una empresa desde una perspectiva general. El cuadro de mando presenta una serie de indicadores numéricos y gráficos de control, financieros, de estocaje y demás áreas de la empresa que ofrecen una visión general, objetiva y en tiempo real, clave para la toma de decisiones.
Esta visión global permite a la empresa adelantarse a la competencia, actuar de forma ágil ante las incidencias, detectar las tendencias del mercado y orientarse hacia el cliente.
¿Cualquier cuadro de mando sirve para mi distribuidor a hostelería?
A la hora de incorporarlo a una distribuidor de bebidas y para que sea una herramienta eficaz de ayuda a la dirección del negocio el cuadro de mando deber ser:
- Integral
- Específico del negocio de distribución
- Que permita el “benchmarking” sectorial
- Fácilmente interpretable y didáctico
- De generación automática sin esfuerzo añadido
El cuadro de mando para distribución a hostelería debe ser integral
El cuadro de mando debe ir mucho más allá de un conjunto de estadísticas comerciales, debe aportar una visión de todas las áreas de la empresa y debe tener como usuario no sólo al gerente y/o responsable comercial, también a los responsables del resto de áreas de la empresa, convirtiéndose así en fuente de información común y lenguaje único para los seguimientos, reuniones (internas y con terceros) y base para la toma de decisiones.
Así, además de la información comercial de volúmenes, facturación, márgenes y numérica, el cuadro de mando nos debe aportar ratios que nos permitan ver cómo evolucionan las palancas claves de nuestra ecuación de ventas (fidelidad de clientes, frecuencia, referenciación, valor añadido de la venta, etc).
Pero decir integral significa que, más allá del área comercial el cuadro de mando:
- Debe aportar visión de la evolución de los costes departamentales y, lo que es más importante, de los costes unitarios (por bulto, por pedido, por kg…) y del peso relativo de cada departamento de la empresa en dichos costes unitarios, porque la distribución de bebidas se enfrenta cada vez más al reto de la eficiencia en sus operaciones y esta, en última instancia se mide por estos costes unitarios.
- Las productividades de los equipos de trabajo (repartidores, equipo comercial, almacén, administración…) para identificar desajustes en los procesos y áreas de potencial mejora de la eficiencia.
- La rentabilidad individual de los clientes porque, en última instancia, la rentabilidad del negocio es la suma de lo que aportan sus clientes, tanto lo que aportan en margen como lo que aportan en costes.
- La gestión del circulante, con KPI’s clave de los elementos que afectan a la tesorería del distribuidor: la gestión del crédito y el cobro, la financiación de proveedores, la gestión de stocks, el impacto de cada proveedor en las necesidades de circulante de la empresa para identificar aquellos cuya financiación no está compensada con sus políticas de suministro logístico o con el crédito que sus productos requieren en el mercado.
- El servicio real que se está prestando a los clientes en caso de que los sistemas informáticos del distribuidor estén registrando la información, cómo afectan las faltas de stock a los pedidos de nuestros clientes, con qué frecuencia real estamos sirviendo, qué nivel de fueras de ruta estamos atendiendo… Incluso si estamos cumpliendo los horarios en aquellos clientes (cada vez más) que nos marcan una franja horaria de entrega.
- Y no por último menos importante, la visión independiente de la rentabilidad de los diferentes negocios por separado. Porque es habitual que en la misma sociedad convivan negocios de naturaleza diferente (distribución capilar, cash&carry, venta no capilar a subdistribuidores, servicios logísticos de gran volumen…) cuyo peso y contribución final es muy conveniente evaluar por separado.
El cuadro de mando debe ser específico del negocio de la distribución a hostelería
Mientras más específico para el negocio, más aportará el cuadro de mando. Debe hablar el idioma del sector y dar respuesta a las preguntas que siempre caen en el examen.
- Si mis proveedores son unos socios relevantes y me hablan, me piden (exigen) en términos de numérica de clientes, de retención de clientes, de referenciación, de aumento del valor medio por litro… Mi cuadro de mando me debe preparar para esa dinámica, para abordar esas conversaciones y negociaciones desde la mejor de las posiciones.
- Si en las negociaciones sobre márgenes se establecen en margen/bulto mi cuadro de mando me debe permitir el coste bulto. Si mis proveedores me exigen numérica , mi cuadro de mando me debe permitir conocer el coste de cada punto de numérica.
El cuadro de mando debe permitir “benchmarking” sectorial.
El cuadro de mando debe aportar cuanto más valor mejor. Más allá de ser específico y de incorporar los elementos que permiten seguir las palancas clave, el cuadro de mando debe permitir auto-evaluar el rendimiento de nuestra empresa, en términos comparativos con otras empresas del sector.
Pongamos el ejemplo de los resultados de una analítica de sangre, un documento donde se miden diferentes parámetros. Si nuestra analítica nos dice que tenemos un nivel de glucosa en sangre de 145 mg/dl, nos dará una información relevante. Pero si, además, nos aclara que los niveles normales están entre 90 mg/dl y 100 mg/dl nos estará aportando algo más de información, nos estará ayudando a elaborar un mejor diagnóstico de nuestra situación.
Porque, ¿podríamos quedarnos tranquilos con un nivel de 145 mg/dl si nadie nos avisa que ése no es un nivel normal?. Pues así debe ayudarnos nuestro cuadro de mando. Más allá de que evolucione al alza o a la baja, ¿mi nivel de referenciación es bueno o hay aún mucho recorrido para equipararme a los distribuidores a hostelería que mejor lo hacen? ¿y la fidelidad de mis clientes?, ¿y mis costes por bulto?. Nuestro cuadro de mando nos debe permitir poner la información en la perspectiva del sector en que competimos, así nos aportará más valor.
El cuadro de mando debe ser fácilmente interpretable y didáctico
En un cuadro de mando integral y específico acabaremos teniendo gran cantidad de información de diferentes áreas. Por eso, el propio cuadro debe ayudarnos a trabajarla y sacarle partido. Para ello, es importante que nuestro cuadro de mando:
Nos permita discriminar la información clave de la información útil, pero no fundamental. En nuestra opinión, un cuadro de mando debe estar estructurado en dos niveles: un nivel de seguimiento frecuente con los datos clave de todas las áreas y un nivel de mayor profundidad para cada una de las áreas.
Debe quedar claro qué contempla y qué excluye porque antes de interpretar un dato y sacar conclusiones hay que entender cómo esa información está construida pues el diablo se esconde en los detalles.
Y por último, debe aportarnos “tips” que nos ayuden en la interpretación.
El cuadro de mando debe ser de generación automática sin esfuerzo añadido.
Debemos tener información. Confeccionar información NO puede ser una tarea. El foco debe estar en analizar y sacar conclusiones de la información que ya tenemos sin perder el tiempo en construirla.
En este sentido, todo responsable de una empresa debe tener claro que el camino para tener información de calidad disponible en un cuadro de mando es el siguiente:
- Primero: Tener procesos de trabajo robustos, bien definidos, implantados y cerrados.
- Segundo: Disponer del ERP y otras herramientas informáticas de gestión que den el soporte adecuado a esos procedimientos. Si tenemos esto y sólo si tenemos esto, la empresa producirá información de calidad.
- Por último: implantar un cuadro de mando que permita explotar adecuadamente la información de calidad que produzca la empresa
Son demasiados los casos en que una empresa aborda la implantación de un cuadro de mando sin tener base que suponen los dos primeros pasos. Y el resultado no puede ser otro que un fracaso. Si la empresa no produce información de calidad “per sé”, por el mero registro diario de sus operaciones por un lado, la información que tendrá no será apta para ser analizada por un cuadro de mando y, por otro lado, será siempre inviable corregir, registrar o depurar a posteriori lo que no se registró en el día a día.
Por último, si para tener completo y actualizado un cuadro de mando se requieren depuraciones o introducciones de información a posteriori será síntoma de que no hemos cumplido correctamente con los pasos primero (procedimientos robustos, definidos, bien implantados y cerrados) y segundo (disponer del ERP y otras herramientas informáticas de gestión que den el soporte adecuado a esos procedimientos).
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